TODO CAMBIA

Por Raymond Walley

Una de las reglas de oro que daba vueltas en mi cabeza cuando empezaba a formarme en sicometría era: “NO CAMBIARÁS A LA PERSONA, CAMBIARÁS EL TRABAJO”.

Ahora me he quedado sin argumentos con esta regla general, El Estudio de la Personalidad, u otra herramienta de evaluación sicométrica del mismo tipo, no es una herramienta clínica. Es una medida objetiva y analítica de un individuo en su entorno de trabajo. La última cosa que queremos que hagan nuestros analistas, es pensar que pueden ir diciendo que se puede cambiar a la gente para que encaje en un puesto de trabajo.

PERO
Un artículo de la revista “New Scientist” (número 1732 del 1 de septiembre de 1990) me dio el motivo para pensar más profundamente en esta materia porque identificó un área en la que esa cómoda afirmación no se tiene en cuenta, déjenme que les explique ...

Enseñar a los niños que el mundo es redondo cuando ellos ven manifiestamente que es plano, presenta un problema para los educadores. Grandes descubridores, como Galileo, experimentaron tremendos problemas intentando convencer a sus congéneres de la verdad de sus descubrimientos. Alguno, como Bruno, murió en sus intentos por convencer al mundo que las cosas que ahora todos damos por sentadas, eran también verdaderas entonces.

En general, los niños rechazan enérgicamente las ideas falsas que por poder ser engañosas, pueden incluso causarles un trauma. En el mundo de los adultos, este trauma, como hemos visto en el caso de Bruno, puede conducirlos incluso a la muerte debido a esa gente que aplica únicamente el “sentido común”, y aún hoy pocos adultos negarían que la tierra da vueltas alrededor del sol o que la tierra es redonda, en vez de plana.

El elemento que se pierde en cada caso es la empatía. Si uno quisiera cambiar las creencias de los hombres, sería necesario acercarse a esa tarea con precaución y empatía.

Exactamente lo mismo se aplica para cambiar la percepción de las personas sobre su propio trabajo o el de otros, y es aquí en donde podemos utilizar el Estudio de la Personalidad para (y uso la frase con conocimiento de causa) "cambiar a otro ser humano”.

Pongamos el siguiente ejemplo de gráficos de un imaginario Director al que llamaremos Sr. A, y uno de los supervisores que dependen de él, al que llamaremos Sr. B.

Pongamos también en la misma ecuación, los siguientes gráficos de Análisis del Trabajo. Uno es la percepción que tiene el Sr. A de la función del Sr. B, el otro es la percepción que tiene el Sr. B de su propio trabajo.

Claramente aquí hay un problema y usted como Analista tiene la tarea de reconciliar las faltas de entendimiento, para que estas dos personas puedan trabajar juntas, en armonía. ¿Cómo lo va a hacer?

La única forma de resolver este problema es cambiando una de las dos percepciones del trabajo.

Como las percepciones de la gente son una parte integral de su persona, la única solución es cambiar a la persona.

Michael Argyle (en "The Psychology of Interpersonal Behaviour", La Sicología del Comportamiento Interpersonal, Pelican 1967) indica el punto que un buen supervisor "... debe ser capaz de ajustar su estilo a través del proceso de traspaso de poderes".

Al Sr. A le falta empatía y parece tener una pobre comprensión de la función del trabajo de su supervisor. Usted, como analista, necesita primero ver la descripción del trabajo, la práctica actual y el Análisis del Trabajo ideal producida de forma normal y , con toda esta información, discutirla con A y B. Frecuentemente se encontrará que el Sr. A tiene una excelente comprensión teórica de los requisitos del puesto de trabajo en términos de calificaciones técnicas y experiencia, pero una pobre comprensión del tipo de persona que mejor haría esas funciones y además, encajaría en el equipo de forma más confortable.

El Sr. A está pidiendo un tecnócrata no antagonista que, como él, no posea empatía pero que, a diferencia de él, evite problemas haciendo las cosas bien. Esto sugiere que el trabajo tiene una necesidad importante de precisión o atención al detalle. No obstante, el Sr. B es también supervisor de otras personas y debe, por definición, ser capaz de actuar como parachoques entre el Sr. A y el resto del personal. Alguien que tenga la percepción del Sr. A sobre la función del Sr. B, pudiera tener dificultades para ser un parachoques influyente y eficaz. El real Sr. B de hecho, tiene un excelente potencial como Director. Es un líder integrador con capacidad para ser bastante resistente si fuera necesario.

Inicialmente publicado en “Analyst” Volumen 1 Nº: 2, Septiembre 1990