EL SÍNDROME PARAGUAS

Por Raymond Walley

 

Considere las siguientes gráficas:

Este individuo es normalmente un director de personas, agresivo pero estable, que se preocupa por mantener la seguridad, y muy independiente. Cuando se encuentra bajo presión, su independencia se magnifica hasta tal punto que se vuelve extremadamente agresivo. Los analistas de nivel 2 también reconocen que a pesar de los extremos cambios evidentes, el comportamiento subyacente de estos individuos es estable y fiable.

Los cambios de conducta que indica el gráfico 2, a primera vista, parecen altamente inconsistentes. Tanto es así que los analistas pueden ser perdonados por asumir que están como en un cuento de hadas y que el individuo no se comporta como se indica y probablemente no sea así.

Aunque el cambio es muy significativo de verdad, porque hay una inversión completa de dos factores, no es ni mucho menos imposible para este individuo actuar así en el ambiente de trabajo. Esto se aplica igualmente para cada grupo de gráficas con un movimiento similar del factor “C”, tanto si la”S” se mueve como si no.

Lo llamo el síndrome paraguas porque en efecto, el individuo, por alguna razón, está haciendo grandes planes para demostrar corrección y precisión. Está poniendo interés por mostrarse dócil y mantenerse dentro de las exigencias de la dirección. Mantiene su paraguas abierto protegiendo su trasero, o cualquier otro coloquialismo que ustedes prefieran utilizar.

El individuo se mantiene suficientemente fuerte consigo mismo en su situación actual y considera que el esfuerzo vale la pena (y para esta persona es un esfuerzo extraordinario).

Desde esas exigencias el único factor bajo se mueve por encima de la línea, luego otro factor debe irse por debajo de la línea para compensar (si no, nos encontraríamos con un gráfico elevado que nos indicaría algo totalmente diferente). Este factor puede ser fácilmente la “I”. Aunque es posible, el factor “D” es menos fácil de mover.

El analista debe primero probar que el individuo se está comportando como se indica. Hay varios métodos para saber esto y el analista, quizás, debiera considerar más de uno.

1. Probablemente sea necesario tener una entrevista a fondo con el individuo.
2. Otro método sería hablar con el jefe de este individuo. Describirle el comportamiento que aparece en el gráfico 2 y preguntar al jefe, si reconoce que ése es su comportamiento en el trabajo. Si no lo reconoce durante su contacto diario con el individuo, con menor probabilidad estará presente.
3. Otro método posible, y a menudo más preciso, es que el individuo y el jefe rellenen un Análisis del Trabajo del puesto de trabajo del individuo. Si esas percepciones son muy diferentes al gráfico 2, entonces el gráfico 2 es un cuento de hadas. Recuerde que el gráfico 2 es un cuadro de la PERCEPCIÓN del individuo sobre cómo debiera comportarse. Hasta que usted demuestre otra cosa, debe permanecer así.

Asumiendo que el comportamiento del gráfico 2 es cierto, ¿cuáles son las causas probables? Las causas probables son, aunque no necesariamente todas ni por este orden:

1. El individuo es nuevo en el trabajo.
2. El tipo de trabajo puede haber cambiado recientemente y el individuo todavía no lo ha aceptado, o está aprendiendo nuevos procedimientos.
3. El individuo está siendo forzado por alguna circunstancia a conseguir estándares muy altos.
4. El individuo puede estar considerando dejar la empresa y está cuidando hacerlo bajo sus propias condiciones, no las de otros.
5. El individuo puede estar intentando obtener una mejor calificación en el trabajo, aprendiendo nuevas habilidades o mejorando algunas antiguas.
6. El individuo trabaja en un área de la organización políticamente sensible, e intenta sobrevivir. Desde luego, este escenario indica profundos problemas de dirección muy arraigados, que serán también reconocibles en otros miembros de la organización de varios modos diferentes.
7.  El individuo cree que la jerarquía para la que trabaja es suficientemente fuerte para hacerse obedecer.
8. Se están pidiendo muy altos estándares del individuo que está de acuerdo con ellos y está haciendo un esfuerzo importante y genuino para lograrlos.

Si alguna de estas razones es válida, el individuo se comportará como indica, sin necesidad de gran presión. En muchos casos, los resultados son beneficiosos para la organización.

No obstante, es muy importante tener en mente dos consideraciones:

1. Que se trate de un fenómeno temporal.
2. Tan pronto como las circunstancias lo permitan, el individuo volverá a ser el que era.

¿Qué coste tiene esto para el individuo? y ¿puede permitírselo?. Lo comprobamos midiendo el nivel de estrés. Si el cambio de comportamiento está produciendo al individuo algún nivel de estrés, entonces podemos estar seguros de que ha sido un cambio muy reciente o que va a tener una corta duración, como mucho un par de meses. Si en cambio, los niveles de estrés son muy altos, el individuo está pagando un precio muy alto, que también puede costar un alto precio a la organización.

Por otro lado si hubiera poco o ningún nivel de estrés, se puede asumir que es un cambio de comportamiento a largo plazo que el individuo es capaz de sostener.

Eventualmente el cambio o cambios se verán reflejados por cambios parecidos en los gráficos 1 y 3. El cambio, se vuelve entonces permanente y el individuo adquiere una nueva personalidad.

Si usted se ha encontrado en el último año con un caso parecido al que hemos narrado, por favor contacte conmigo dándome los detalles (puede hacerlo de forma anónima si quiere). Nos gustaría correlacionar este aspecto en análisis futuros y su ayuda será muy apreciada y reconocida.

 

Publicado inicialmente en “Analyst” Volumen 1 Nº. 4.